【杜書伍:做事前,先找到你的GPS】
在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上,聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。建立起聯強執行力的關鍵人物,就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性,小時候就展露無遺。國中時,即使一個掃地前先洒水的動作,他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺,好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者,在《打造將才基因》一書中,他將職場的態度、信念及能力培養,透過自己的思考邏輯,以各種生動的比喻來拆解。
杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪,用他一貫的思考深度,將看似複雜「把事做好的眉角(訣竅)」,精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這9字訣。
問:從CEO的角度來看,你覺得什麼是「會做事的員工」?他們通常有哪些特質或表現?
答:我認為 「會思考」才是會做事的員工。交待事情後,即使只有簡單的說明,他會去思考,把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工,是他會回過頭來,在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點,他能夠幫你想透後,連其他沒有講的部份也去弄清楚,然後再去做。
做的過程中,因為掌握住重點,判斷就很精準,成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後,發現不對,還會推翻主管最先的想法。在動手做之前,這個思考的過程很重要。
問:在做事情之前,如何進行這個思考的過程?有哪些要訣需要掌握?
答:不論主管或是員工,我認為都有「做事的姿勢」,要抓住精髓、架構、筋肉這3個階段。
開創性(中高階)主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前,掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神,通常描述的字不多,一般人很自然就把比較少時間放在上面,直接跳到動手做,其實,這個階段最重要。
實際做之前,還要建架構:這件事分成幾個部份?各部份間的關係是什麼?這件事和其他事情的關係是什麼?這些架構有了,就像人體骨骼,知道哪邊是手、哪邊是腳,把架構圖畫出來之後,腦筋非常清楚。最後才是長筋肉,從每個步驟發展出細節或運作的方法。
能這樣做,就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情,馬上跳到長筋肉的階段,結果抓不住精髓,許多需要判斷的地方就會出問題。
不同位置的3種做事姿態
問:可以舉你實際帶人時發生的例子?
答:比如,我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要?
當然是提升效率重要,一定要先釐清,否則末端執行時,就變成不斷在節約成本,把所有預算都砍掉,砍到最後沒有效率。
當然,我們說節約成本時,通常不會再多說「不要損失效率」,但懂得思考精髓的員工,會再想到後面這句話;沒有想的,就會為了節約成本而讓所有效率完蛋,這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚,沒講就不會做,那當主管的就很慘了。
問:這套「做事的姿勢」,對於非主管的工作者,如何應用在自己日常的工作上?
答:不同的角色,也有不同「做事的姿勢」,這是個系統性的概念。擔任開創性(中高階)主管負責無中生有,掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性(基層)主管,因為東西都有了,但不是所有事情都他去做,所以他要「學習精髓」、「掌握架構」,帶著人家不斷去做,去「改善筋肉」。執行性的人員(基層員工),則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
裡面運作的每個過程,都需要判斷,判斷的依據就是「精髓」。要去思考,我現在是在架構中的哪個角色?做這件事情的目的與精神是什麼?這樣才不會搞錯方向。 精髓很像GPS(衛星定位系統),有GPS才知道自己在哪裡,不然就迷路了,方向錯,決策或做法一定會錯。
問:為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢?你觀察到部屬在做事上的哪些現象?
答:我年輕時看到太多例子。跟部屬講了,他就蹦蹦蹦去做,做回來不是我講的,我再說:「我不是這樣講嗎?」他才說:「喔!對喔!」那時才想起來。當初跟他講的時候記得,但一轉身就忘掉,碰到這樣的部屬,很認真,可是沒做對事情,真的會氣死!
後來我就不斷拆解,為什麼會發生這種事?因為我跟他講的時間很短,一轉身就忘,第1,是在他腦海中停留的時間很短,印象不夠深;第2,是他只想著趕快去做,一面做一面想,加上之前記憶不夠深,所以很快就忘了。
發現這個現象後,我就變得花比較多時間在前面跟部屬談,先想清楚,還不要做,最好他能把精神與目的複述一遍,再下去做。幾次下來,學習能力強的,就會改變做事的習慣。
想清楚再做,就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨,東西放哪裡,老闆很清楚,客人想買什麼,老闆找得到,客人找不到,樣樣事情要依賴老闆在,要買什麼東西老闆拿給你;便利商店進貨很麻煩,要貼標籤、分類、上架,花很多前置作業時間,但後面就輕鬆,只要有貨,多少客人都沒關係,客人自己去拿,一個人在櫃臺結帳就好。
到底時間該省在哪裡?是省在前面,然後在後面花更多時間、人力去做,還是相反?這是改變我們做事習慣的方法,只要在前面多花一些時間,後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
利用月報,觸動員工思考習慣
問:這樣的能力,該如何培養?是個人特質還是可以透過組織建立?
答:最基礎的,還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子,不想積極任事,那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法,是可以用方法去養成對的習慣。
聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考,比如每個人都要做月報。月報不是只有形式,而是要有要求與規範,主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋,這樣,至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次,這就是一個系統。
另外,工作可以切割成哪幾個部份?KPI(關鍵績效指標)是什麼?如何去統計與分析?這是結構。我們透過月報制度,訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
通常月報不會到了月底才開始準備,那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程,慢慢的就會掌握住架構,每天做事時會去思考,讓思考的頻率增加。有了結構後,思考的效益也會比較好。
交完月報,主管會再問問題。比如這個數字代表什麼?為什麼是這樣?如果沒準備,就答不出來。這樣的過程,主管也同樣在引導員工思考。
問:晉升主管時,會針對思考能力做考核嗎?
答:沒錯。我們一層一層的升職,都要看思考、系統、結構、整理、分析這5大能力的層次與火候,升職是以這個為基礎,因為這5種能力是所有能力的根源。
問:絕大多數工作都必須透過合作來完成,有時候事情做不好,原因是跟其他部門溝通不良,或爭取不到支持,你怎麼看這種「軟實力」的重要性?
答:要與別人合作,先要彼此談清楚,確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣,假設對方什麼都知道,趕快開始做,這就慘了。兩人一起做,你要往東、我要往西,這就有得吵,結果變成兩人前進不了,一直argue(爭論)。
在合作之前,還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程,彼此討論清楚,後面邊做還要邊identify(確認)有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了,跟精神與目的好像有衝突,經過提醒,彼此往往不用argue得面紅耳赤,就能回到正軌。(本文摘錄自Cheers 雜誌,作者李欣岳)
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【孟母為何三遷?環境也!─耳濡目染、潛移默化的功效】
孟母三遷的故事,相信大家都耳熟能詳;就是怕不好的環境,可能影響孟子的成長。同樣的,現代的父母都希望子女擠入名校就讀,也是因為名校的校風與環境,得以讓子女習得較佳的學識,開展光明的前途。
其實,名校的吸引力不見得只是來自於名師雲集,反而是高比例頂尖學生群聚下,所激盪出的競爭氛圍。由於學生資質優秀、稟賦相近,學生本身便會自我惕勵而積極求知;而一群高手高頻度的切磋與過招,不自覺中便加速墊高彼此的知識廣度與思考高度。即使是不具上述條件者,也會在這樣的環境氛圍下,無形中被影響、感染,而建立出跟多數同學一樣好的學習與思考習慣,跟著擴大思考範疇及思考層次。
同樣的,踏出校園後身處之職場組織,也很大程度的影響著個人的職涯發展。首先,正如名校要通過嚴格的升學考試才能入學一樣,一流的組織會審慎的挑選員工,使其整體素質維持在一定的水平。質佳的人力素質相互搭配下,自然會激盪出更專業、更進步的知識與專業,使身在其中者有時是知識的創造者,有時是知識的學習者,員工便在這樣的彼此激盪下,吸納了很廣泛的知識,而形塑非常深廣的能力。
而且,一流的組織長期以來業已建立各項專業運作模式,並形塑出持續改善提升與創新的組織文化,即便是新進人員,身處於強調專業、注重品質與主動改善的氛圍與要求下,自然也必須養成不斷學習與精進的習慣。並且,組織提升的速度愈快,個人也需隨之提升能力與運作品質,才能適應與生存;所以身處一流組織的員工,終其職涯一生,都不自覺的在「持續加速」的步伐下「與時俱進」,而能不斷拉大與其他組織員工的領先距離。
然則,光是擁有能力與知識還不夠,能力是需要透過執行與應用,才能產生價值;因此,好的能力有否搭配可茲揮灑的舞台,非常重要。優秀的組織必然是各功能專業人才都能到位,個人的專業在其他人員的專業配合下較能無後顧之憂,而能淋漓盡致的揮灑,不至於綁手綁腳。
反之,倘使脫離了具有專業同僚搭配的專業組織,就像魚脫離了水,即便個人擁有拔尖的能力,也是孤掌難鳴、有志難伸,能否以一己之力改造環境,是一個大問號。長期下來,一方面缺乏好的專業同僚的知識激盪,二方面也鮮少有機會將才華有效執行出來,能力不執行就無法體悟與改善,就有停滯的危機;再者也可能沈浸在能輕易領先同僚、自我感覺良好的氛圍下,喪失求知求進步的熱情,或甚至隨著組織氛圍向下沈淪。在在都會耗損掉難得的才華與能力,大家應有此認知並引以為鑑。
由上可知,職場「環境」的抉擇,背後關係著個人能力與知識積累的速度、才華可印證與揮灑的空間、以及專業同僚搭配與激盪的氛圍,無形中決定了一個人長期職涯的高度,以及能否永保職涯發展於不墜。因此,大家應深度體認環境的重要,特別是在外在環境快速變動、競爭條件不斷更新、人才加速淘汰的情況下,需選對好的環境,才能永保學習永不停滯、才華盡情施展。
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【專注、聚焦的近視眼後遺症】
專注、聚焦、集中投注足夠資源以成事,是很重要的方法。但是運用不當,反會導致嚴重後遺症。
使用過單眼相機拍照的人都知道,當你焦距聚焦於眼前的人物時,背景就會模糊。這種因為聚焦於單點、導致周遭影像變模糊的「近視眼後遺症」,在我們生活中經常發生,例如,過度專心就會忘了時間,邊走邊思考容易踢到臺階等不勝枚舉。
工作上的過度聚焦,也會產生幾種典型的「近視眼後遺症」。比方說,做事過於追求完美的人,因為一再希望做到最好,眼中只有那單點的事務,而輕忽其他關連事物的重要;思慮反而失之偏頗,甚至導致判斷失準。追求完美反而更不完美,甚而產生反效果。
又比如思考時,倘使過度專注在一個特定點上,反致忽略周遭相關連事務及其連動影響,就形成單點思考、見樹不見林。
或者是,只聚焦在自己狹隘、局限的範圍內思考,對外界事務充耳不聞、視而不見,就形成自閉思考、以井觀天。
以生理現象來比喻,「近視眼」就是長期習慣於過度聚焦,導致眼球疲乏與定型。而預防近視眼的方法,便是養成一段時間就要「望遠」的習慣;當眼球透過看近、看遠的切換,適時適度變換焦距,便能防止近視。
避免工作上的「近視眼後遺症」,便是要刻意自我提醒:當專注投入相當時間後,就要轉換焦距,讓思緒轉換到半休息狀態,拉遠觀看整體後再重新投入。或是,當遇到需要下判斷作決定的關鍵時刻,刻意跳脫當下糾結的幾個點,拉遠遠觀後再重新對焦……。這種經常伸縮鏡頭、重新對焦的習慣,對於容易陷於單點思考、見樹不見林的人而言,是非常重要的習慣。
因此,當我們自覺專注投入而有過度聚焦的傾向時,便要自我提醒:應適時跳脱出來,改用「望遠模式」。亦即以整體、宏觀、系統的角度,溫習欲執行事物的精神目的與手段方法,校準定位、理順邏輯後再繼續投入,以免走錯方向。輕則事倍功半白忙一場,重則甚至導致判斷失誤。
所以,當你自覺很專注投入,卻無法達到好的成效,甚至產生反效果時,可能就是患了「近視眼後遺症」,殊為可惜。假如你有這種現象,下定決心調整習慣吧!
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2.改變,是一種經驗,是一種能力
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